В последние годы индустрия здравоохранения сделала несколько скромных, но многообещающих шагов в обновлении систем электронных медицинских карт (ЭМК). Эти важные платформы помогают врачам и другим медицинским работникам получать доступ к информации о пациентах и управлять ею, а также взаимодействовать с поставщиками и страховыми компаниями.
Две крупнейшие компании по производству ЭМК, Epic и Oracle Cerner, выбрали разные стратегии внедрения технологий искусственного интеллекта (ИИ). Epic сотрудничает с внешними технологическими компаниями для интеграции ИИ в свои системы, в то время как Oracle Cerner разработала собственные решения, включая Oracle Clinical Digital Assistant для автоматизации документации и административных задач.
Эти различные подходы вызвали обсуждения среди специалистов в области здравоохранения о наиболее эффективных способах интеграции ИИ в ЭМК. Сторонники стратегии Epic утверждают, что использование существующих систем и интеграция новых технологий через партнерства позволяет добиваться постепенных улучшений без рисков, связанных с полной перестройкой инфраструктуры. Однако многие считают, что начинать с нуля – дело бесполезное, учитывая сложность, необходимую для поддержки информационных нужд даже одной медицинской системы.
С другой стороны, сторонники подхода Oracle Cerner настаивают на том, что устаревшие системы, построенные на ненадежной основе, невозможно исправить, добавляя новые решения, независимо от их качества. Они утверждают, что необходим новый старт для создания более надежной и адаптивной системы.
Наша точка зрения заключается в том, что крупные компании ЭМК должны создавать совершенно новые системы, чтобы удовлетворить потребности здравоохранения в будущем и максимально использовать новейшие технологии. Лидеры в этой области должны принять менталитет стартапа – строить с нуля и избегать старых подходов. Мы пришли к этому выводу не только с точки зрения пациентов и членов страховых планов, но и как исследователи, часто работающие с клиницистами. Мы считаем критически важным, чтобы усилия по перезагрузке ЭМК имели в себе «ДНК стартапа» во всем, что они делают. Без этого они лишатся той настойчивости, ясности и таланта, которые необходимы для успеха.
Первым делом, настойчивость. Самые амбициозные изменения, касающиеся сложнейших проблем, не могут быть реализованы с помощью инкрементального подхода. Действительно, именно так индустрия ЭМК действовала с момента их появления в 1990-х годах, когда пользователи столкнулись с реальностью, что системы были разработаны для решения проблем администраторов и политиков, а не пациентов и врачей. За это время многие компании по производству ЭМК давали обещания, что клиентоцентричная система вот-вот появится, но в течение 30 лет они так и не добились этого.
Между тем, клиницисты сообщают о выгорании, связанном с работой с современными ЭМК, тратя значительное время на навигацию по сложным рабочим процессам. История многократно доказывала, что масштабные изменения происходят только тогда, когда это действительно срочно, что обычно означает кризис или катастрофу. Мы не одни в том, что утверждаем, что наши неудачи, связанные с ЭМК, катастрофичны, учитывая тот вклад, который они внесли в выгорание врачей и часы, потраченные на административные задачи в ущерб уходу за пациентами.
Проблема в том, что устоявшиеся компании не привыкли к настойчивости. Стартапы, наоборот, живут с единственной целью – решать ключевые проблемы, связанные с их миссией. Поэтому стартапы вынуждены постоянно принимать сложные решения, игнорируя все, кроме самых важных деталей. Они сосредоточены на общей картине и большой цели. В устоявшихся компаниях, как многие могут подтвердить, это не так.
Даже в устоявшихся компаниях, которые следуют стратегии стартапа, могут возникнуть проблемы, если они не будут осторожны. Самая распространенная ошибка – это то, что мы называем «наследственным влиянием»: склонность руководителей устоявшихся компаний заражать свои стартапы устаревшим мышлением и принятием решений. Если руководитель компании требует большего дохода, стартап может оказаться под давлением замедлить наем сотрудников. Если операционный директор компании ищет площадку для тестирования новой технологии, разработанной материнской компанией, почему бы не попросить стартап выделить часть проекта для бета-тестирования? Так происходит вмешательство, которое может помешать успеху стартапа.
Если индустрия здравоохранения хочет решить проблему ЭМК с настойчивостью, используя самые талантливые умы и не искажая процесс, который должен идти по четкому пути от начала до конца, такие лидеры должны понимать эту критическую разницу и действовать соответствующим образом. Если крупные игроки хотят перезапустить ЭМК с ИИ в центре, они должны начать с нуля и принять менталитет стартапа. Только это приведет к значительным улучшениям ЭМК, а не просто к инкрементальным улучшениям.
Источник: MedPage Today