Оптимизация бизнес-процессов: методы, инструменты и порядок работы

Запрос «оптимизация бизнес процессов методы» приводит на страницы, где через запятую перечислены Lean, Six Sigma, кайдзен и BPM, но не сказано, на каком шаге работы каждый из них берут в руки. Ниже собрано другое: восемь инструментов улучшения уже существующего процесса, у каждого свой вход, свой выход и своё место в последовательности. Формулировки и цифры взяты из стандартов серии «Бережливое производство», ГОСТ Р ИСО 13053, ГОСТ Р ИСО 9001 и Трудового кодекса.

Оптимизация означает работу с текущим процессом: убрать шаги, сократить ожидание, снять причину ошибок. Перестройка с чистого листа это другой жанр, про него материал о реинжиниринге, а как описать процесс в нотациях, разобрано в статье об автоматизации рабочих процессов.

Инструменты оптимизации: что на каком шаге применяют

Инструменты не взаимозаменяемы: диаграмма Исикавы бесполезна, пока нет замеров, а хронометраж бессмыслен, пока не выбран участок потока. Порядок ниже соответствует последовательности работы.

Карта потока создания ценности: с чего начинают

Картирование описано в ГОСТ Р 56407-2015 «Бережливое производство. Основные методы и инструменты», утверждённом приказом Росстандарта от 27 мая 2015 г. № 448-ст (среди разработчиков КАМАЗ, РЖД, Росатом, Северсталь, Татнефть). В таблице 1 стандарта восемь методов оценены по трём направлениям, и картирование получает высшую оценку влияния (+++) только по времени, а на качество и стоимость влияет слабо (+). Карта не удешевляет процесс сама по себе, она показывает, где он стоит.

Четыре шага построения карты текущего состояния по стандарту:

1. выбрать продукцию или услугу;
2. определить потребителя и его требования: срок доставки, объём партии, ритмичность;
3. определить основные процессы и их параметры: время цикла, время обработки, время переналадки, уровень запасов, число работников;
4. определить поставщиков входов и параметры поставки.

Дальше идут анализ потока, поиск потерь, карта будущего состояния и перечень мероприятий перехода. Риск метода стандарт называет прямо: сложность сбора достоверных данных. Карта полезна ровно настолько, насколько честно на ней проставлены минуты.

Хронометраж: два времени, которые нужно разделить

ГОСТ Р 56407-2015 указывает хронометраж как инструмент сразу двух методов: стандартизации работы и картирования потока, без него оба превращаются в рисование. Замеряют два разных времени. ГОСТ Р 56020-2020 «Бережливое производство. Основные положения и словарь», действующий с 1 августа 2021 года, определяет время обработки (п. 4.1.19) как время, когда над продуктом идёт фактическая работа, и добавляет: как правило, оно составляет незначительную часть времени производственного цикла. Второе время это время протекания процесса. Глоссарий федерального проекта «Производительность труда» определяет его как время прохождения продукта через все стадии обработки, включая ожидание при хранении в виде запасов, как между операциями, так и на складе готовой продукции.

Разница между этими числами и есть предмет оптимизации. Если заявка обрабатывается 40 минут, а проходит по компании четверо суток, ускорять сорокаминутную работу бессмысленно: резерв лежит в тех сутках, когда с ней не делают ничего.

Третья величина это время такта: по п. 4.1.20 того же стандарта доступное производственное время за период, делённое на объём спроса за тот же период. Он задаёт скорость, с которой процесс обязан выдавать результат, чтобы спрос закрывался без очереди.

Семь видов потерь по ГОСТ Р 56020-2020

Списки потерь гуляют в интернете в десятке версий. Официальный перечень для России один, в приложении Б к ГОСТ Р 56020-2020.

Стандарт разрешает расширить перечень и приводит пять дополнительных видов: изменчивость (mura), перегрузка (muri), незадействованный потенциал персонала, трансакционные издержки, недостаточная ценность продукции.

Практический приём: пройти по карте потока и напротив каждого шага поставить код вида потери. Шаги без кода это кандидаты в ценность, за них потребитель платит.

SIPOC: рамка процесса до спора о деталях

SIPOC описан в ГОСТ Р ИСО 13053-2-2015 «Статистические методы. Методология улучшения процессов «Шесть сигм». Часть 2. Методы и приёмы». Акроним раскрывается как supplier, input, process, output, customer: поставщик, вход, процесс, выход, потребитель. Назначение по стандарту: наглядное представление процесса, которое помогает рабочей группе установить все пять составляющих и осознать процесс целиком. Требование жёсткое: все пять описываются в виде схемы, чтобы ни одна не была упущена. Применяют SIPOC на этапе «определение» цикла DMAIC.

Половина совещаний по оптимизации ломается о разное понимание границ: один считает процессом путь заявки от письма до счёта, другой от письма до отгрузки. SIPOC снимает спор, потому что в нём нельзя не указать выход и потребителя выхода.

Пять почему и диаграмма Исикавы: поиск причины

Оба инструмента относятся к этапу анализа. ГОСТ Р ИСО 13053-1-2015 в п. 10.4 перечисляет результаты этого этапа, и среди них прямо названы диаграммы причинно-следственных связей и результаты анализа «5 почему», наряду с FMEA, FTA и проверкой гипотез.

Определение диаграммы Исикавы дано в части 2 того же стандарта (ГОСТ Р ИСО 13053-2-2015, п. 2.3): визуальное средство логического структурирования возможных причин проблемы, например в ходе мозгового штурма. Это средство структурирования гипотез, а не доказательство: гипотезы после диаграммы проверяют данными, иначе получится красивая схема с виноватым отделом.

Ограничение подхода стандарт называет отдельно (п. 9.3.1): DMAIC подходит для «хронических» проблем, а для «острых» лучше другие методы, например 8D. Разбирать вчерашний единичный сбой через пять почему значит потратить неделю на то, что решается звонком. На практике порядок такой: хронометраж и потери дают место проблемы, диаграмма Исикавы список гипотез, пять почему углубляют одну ветку до причины, на которую можно подействовать регламентом, полем в форме или правом доступа.

ESIA: четыре решения по каждому шагу процесса

Когда карта размечена, а причины найдены, по каждому шагу принимают одно из четырёх решений. Приём называют ESIA по первым буквам английских слов eliminate, simplify, integrate, automate.

• Устранить. Кандидаты: согласования, результат которых ни разу за год не был отрицательным, промежуточные отчёты, дублирующий контроль.
• Упростить. Шаг остаётся, но в нём меньше полей, меньше участников, меньше требуемых вложений.
• Объединить. Два шага сливаются или идут параллельно: согласование юриста и финансиста запускают одновременно, а не по очереди.
• Автоматизировать. Шаг остаётся как есть, но выполняется системой. Это последнее из четырёх действий, а не первое.

Порядок принципиален: автоматизация шага, который надо было устранить, закрепляет лишнюю работу в коде и делает её дороже в отмене. Про потолок автоматизации есть разбор о целесообразности полной автоматизации, про роботизацию поверх интерфейсов существующих систем в материале об RPA.

Шесть сигм: когда мешает разброс, а не лишние шаги

Бывает, что процесс короткий, потерь мало, а результат нестабильный: одни заявки проходят за час, другие за три дня. Это задача про разброс. Дефектность измеряют в числе дефектов на миллион возможных дефектов (DPMO), таблица 2 ГОСТ Р ИСО 13053-1-2015 переводит DPMO в количество сигм; расчёты основаны на сдвиге в 1,5 стандартных отклонения от математического ожидания.

Шкала полезна и без запуска программы «Шесть сигм»: она превращает разговор «у нас иногда ошибаются» в число, сопоставимое между отделами и между годами.

Как внедрять процессы после оптимизации

Здесь оптимизация упирается в юридический слой, о котором обзорные статьи молчат: изменённый процесс это новые обязанности людей.

Статья 162 ТК РФ: локальные акты о введении, замене и пересмотре норм труда принимаются с учётом мнения представительного органа работников, а о введении новых норм труда работники должны быть извещены не позднее чем за два месяца. Статья 74 ТК РФ: при изменении условий трудового договора по организационным или технологическим причинам работодатель обязан уведомить работника письменно не позднее чем за два месяца и указать причины, а при несогласии предложить другую имеющуюся работу, включая нижестоящие и нижеоплачиваемые вакансии.

Отсюда рабочая последовательность внедрения:

1. Пилот на одном участке. В терминологии федерального проекта «Производительность труда» это эталонный участок: участок потока, где наглядно представлены результаты повышения эффективности за счёт инструментов бережливого производства.
2. Замер на пилоте по тем же метрикам, что снимали до.
3. Стандарт работы. ГОСТ Р 56407-2015 требует описать последовательность операций, безопасные методы, перечень оборудования, требования к работникам и время цикла каждой операции, а затем разместить стандарт там, где им пользуются. Названный в стандарте риск: избыточное количество документов на рабочих местах.
4. Уведомления и сроки по ТК. Два месяца закладываются в план заранее, а не обнаруживаются за неделю до запуска.
5. Обучение исполнителей и тиражирование на другие участки.

PDCA: цикл, который не даёт результату откатиться

Однократное улучшение живёт до первого аврала. Механизм, который удерживает результат, описан в ГОСТ Р ИСО 9001-2015, п. 0.3.2: планируй (цели процессов, ресурсы, риски и возможности), делай (выполнение запланированного), проверяй (измерение результатов в сравнении с целями и требованиями), действуй (меры по улучшению в той степени, насколько это необходимо).

ГОСТ Р 57524-2017 применяет тот же цикл к потоку создания ценности, поэтому карта текущего состояния строится не один раз, а на каждом витке проверки. Отсюда требование к любому изменённому процессу: у него назначена дата следующей проверки. ГОСТ Р ИСО 13053-1-2015 даёт ориентир: примерно через шесть месяцев после сдачи процесса проводят аудит, и дата аудита определяется заранее, до передачи процесса в работу.

Как измерять эффект оптимизации

Речь не о финансовой модели и не о сроке окупаемости, для этого есть материал про цели автоматизации и доказательство эффекта. Здесь величины, которые снимаются перечисленными выше инструментами и потому сравнимы до и после.

• Время протекания процесса. От входа до выхода, включая ожидание. Главный показатель: его нельзя улучшить за счёт переработок.
• Время обработки. Сумма времени, когда с объектом реально работают.
• Отношение первого ко второму. Доля ожидания в потоке, она двигается быстрее всего на первом круге.
• DPMO или доля переделок. Чтобы рост скорости не оплачивался ростом брака.
• Число передач задачи между исполнителями. Считается по карте потока.

Ориентир по масштабу даёт федеральный проект «Производительность труда»: на портале производительность.рф заявлено ожидаемое сокращение времени протекания процессов на 32% и рост производительности труда на 5% в год, в проекте участвуют 8682 предприятия из 89 субъектов РФ, поддержка бесплатная. Это ориентир для промышленности и социальной сферы, а не гарантия для офисного процесса, но он показывает: реалистичный результат измеряется десятками процентов по времени. Стоимость одного прохода процесса считают отдельно, это подготовка к выбору системы, разобранная в материале про расчёт стоимости процесса до покупки.

Признаки, что оптимизации уже мало

Инструменты выше работают с существующей логикой. Есть ситуации, где её придётся менять целиком, и шлифовать шаги значит терять время.

• Потери распределены равномерно. Кода потери нет только у двух шагов из двадцати.
• Причина упирается в архитектуру. Пять почему на разных проблемах сходятся в один ответ: данные лежат в трёх несвязанных системах.
• Процесса как единого целого нет. SIPOC не собирается: подразделения называют разный выход и разного потребителя.
• Разброс не снижается. Дефектность держится на уровне трёх сигм после нескольких циклов PDCA.
• Изменился продукт или канал. Процесс проектировался под звонки, а большинство обращений приходит текстом.

Следующий шаг тогда это перепроектирование, разобранное в материале про реинжиниринг бизнес-процессов, а посмотреть, как типовые процессы устроены у других, можно в подборке описанных бизнес-процессов.

Частые вопросы

Сколько времени занимает один проект оптимизации

ГОСТ Р ИСО 13053-1-2015 в перечне вопросов для отбора проектов спрашивает, есть ли высокая вероятность завершения по методологии DMAIC в течение 6 месяцев после начала. Рядом стандарт требует, чтобы область применения проекта не была слишком широкой: слишком крупный проект следует разделить на серию более простых, которыми небольшая команда управляет за приемлемый срок.

Сколько видов потерь искать: семь или восемь

Приложение Б к ГОСТ Р 56020-2020 называет семь традиционных видов и разрешает выделять ещё пять, включая незадействованный потенциал персонала, изменчивость (mura) и перегрузку (muri). Спор решается вашим внутренним документом.

С какого инструмента начинать, если процессов много

С SIPOC по одному процессу и хронометража по нему же: оба не требуют ПО и дают материал для остальных шагов. Карту потока строят после того, как границы зафиксированы, иначе она разъедется по ходу работы.

За какой срок предупреждать сотрудников об изменении процесса

Если меняются нормы труда, статья 162 ТК РФ требует известить работников не позднее чем за два месяца, а локальный акт принять с учётом мнения представительного органа работников. Если меняются условия трудового договора по организационным или технологическим причинам, статья 74 ТК РФ требует письменного уведомления также за два месяца с указанием причин.

Обязательно ли внедрять «Шесть сигм», чтобы считать дефекты

Нет. Шкалу DPMO из таблицы 2 ГОСТ Р ИСО 13053-1-2015 можно использовать отдельно: 66 807 дефектов на миллион соответствуют трём сигмам, 6210 четырём, 233 пяти, 3,4 шести. Достаточно договориться, что считается дефектом и что возможным дефектом, и снимать показатель регулярно.